据海底捞近日披露的半年报最大配资平台，截至2025年6月30日，海底捞品牌共经营1363家餐厅，另有加盟餐厅共41家。上半年，海底捞新开自营餐厅25家，加盟餐厅3家。
此前，在接受包括《每日经济新闻》记者等现场采访时，海底捞董事会副主席周兆呈强调，海底捞开放加盟并非一次轻率的决定，也不是一个“突发奇想的大型冒险”，而是经过了审慎、反复的评估。根据海底捞披露的数据，自2024年开放加盟以来，其已收到超2万份申请。
随着加盟业务的发展，如何平衡品牌标准与加盟灵活性，能否通过这一模式拓展市场、提高效率，将成为未来观察海底捞的重要维度。业绩压力之下，加盟模式能否成为海底捞新的增长支点，仍待时间检验。
加盟海底捞，先接受两个硬性指标
2025年上半年，海底捞加盟业务带来的收入为9084.9万元，2024年同期为189.9万元;加盟餐厅数量则由2024年同期的1家，增加至41家。以平均口径粗略计算，41家加盟门店半年贡献收入约221.6万元/店。
关于加盟业务，海底捞管理层在8月26日的业绩沟通会上提到，将稳步拓展“老店加新店”组合加盟的模式并跑通。截至6月底，海底捞品牌共有41家加盟店，目前已基本验证加盟模式在规模化布局中的可行性，并沉淀优质加盟商资源。相对于餐饮行业普遍执行的新店的加盟模式，海底捞餐厅采用的组合加盟模式，能够帮助加盟商快速理解品牌理念，提升加盟的意愿，缩短培育的周期。
2024年3月，海底捞正式设立“加盟事业部”，周兆呈在采访中谈到，之所以把加盟业务作为一个“事业部”，而非简单的“加盟业务部”或“加盟部”，用意在于表明这是一个具备独立战略意义的新事业。
与多数加盟模式不同，海底捞选择在加盟业务中实行“强托管”制度，周兆呈认为，这是海底捞加盟模式的核心。
“强托管”导向的是加盟门店在运营、人员培训、绩效考核、供应链、品牌建设等方面，与直营门店实现全面一致。“顾客无感、品牌统一”成为海底捞加盟制度的底层原则。“唯一的差别就是背后的资本结构或者投资结构发生了一个变化。”周兆呈强调。
正因“强托管”下的标准化要求高，加盟商并不拥有店铺的日常管理权，如果加盟商对于门店有任何经营建议，只能通过加盟事业部反馈，而不能直接对店长发号施令。“就像去投资基金一样，也不会干预基金经理怎么买，而是关注最终的收益。”周兆呈表示。
海底捞加盟模式的另一个强力指标是，加盟商先接一家老店，再去开新店。
在海底捞2024年年报中，截至2024年末，海底捞13家加盟门店中，10家来自老店转让，3家为新店开设。2025年半年报中，海底捞未另行披露老店转让数量，上半年，海底捞向加盟商出售若干餐厅业务的收益增加1.84亿元。
周兆呈表示，老店优先是海底捞的一种策略组合：加盟商通过老店更快熟悉管理模式与企业文化，从而为日后开新店奠定基础;而老店本身同样可以因为引入新的加盟股东而获得附加资源，例如熟悉本地消费环境的“地头蛇”加盟商，也能为门店带来额外助力。
在交易结构上，加盟商需注册新公司来承接店铺资产，包括租赁合同、设备、装修、供应链接入等，品牌授权则由总部与其单独签约。每家门店由总部根据翻台率、营收状况及历史投入进行估值，依据财务标准合理折旧。
谁能成为海底捞“合作伙伴”?
海底捞未公布具体金额门槛，但在海底捞的官方加盟申请表中，有一个必填的调查，“可投入海底捞事业的资金(不包括贷款)是多少”。选项分别为1000万元以下，1000万元到2000万元，2000万元到5000万元，以及5000万元以上。
此外，在2021年末公布啄木鸟计划后，海底捞方面曾在一次投资人沟通会上提到，会计上，正常来说一家门店的资产大概是800万元~1000万元规模。
1000万元，被认为是加盟一家海底捞门店的“起步价”。
不过，从实际操作情况看，加盟一家门店的投资额区间在千万元级甚至更高。周兆呈介绍，海底捞不会向加盟商收取加盟费，但加盟商需承担全部资产转让费用、装修投入、每月的人工、水电、房租与食材成本，并额外支付固定比例的管理费。
2025年上半年，海底捞“于一段时间内确认的收入”大幅增长至1.33亿元，远高于去年同期的1868.7万元。海底捞在其2024年年报中提到，特许经营业务的收入是于一段时间内确认的。
尽管海底捞不对加盟商设置具体营收对赌条款，但对方需有稳定经营能力，能接受投资周期拉长的可能。周兆呈认为，加盟海底捞不是为了“快进快出”，而是认同长期稳定的价值。“越是体量大的投资者，越不在意短期回报，而是关注是否稳健、可复制、抗风险。”
当前，中国餐饮业正处于存量竞争时代，头部品牌趋于集中，但扩张路径却从过去的烧钱抢位转向单店模型复制。加盟，尤其是直营式加盟，成为越来越多中式餐饮品牌的重要增长手段。
以茶饮行业为例，奈雪的茶、霸王茶姬等品牌在过去几年陆续放开加盟，仅靠加盟渠道即实现年开店数千家。中式正餐领域，老乡鸡、和府捞面等也纷纷上线加盟计划。
周兆呈认为，对海底捞而言，这种转折背后不是一次“突发奇想的大型冒险”，也不是在业绩焦虑下的被动应对，而是系统性判断后的主动选择，“我们做加盟，不是因为缺钱”。他反复强调：“海底捞不需要靠加盟来获得现金流，我们有能力自己继续开店。”
从一线到三线以下城市，中国餐饮业的逻辑正在重塑。
一方面，一、二线城市已趋饱和，餐饮品牌在核心商圈的租金压力与人力成本持续上升;另一方面，在广阔的下沉市场中，品牌餐饮尚未真正实现密集布局，而地方加盟商则手握本地人脉、物业资源、消费洞察。“在三线以下城市，直营模式未必是最有效的杠杆，而吸引加盟商参与的方式，能够帮我们撬动更多的资源，提高效率。”周兆呈指出。
周兆呈认为，在直营模式下，海底捞拓展部哪怕人再多，也无法覆盖全国的县市资源。但一开放加盟，2万多份申请中很多就是海底捞原本要去找的本地物业方、资源方。周兆呈指出，在这个意义上，加盟不是替代直营，而是补强直营在资源渗透上的边界。
（每经网）
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